"Метод кнута и пряника уже не работает в бизнесе"

Писательница Лена Ленина специально для Pravda.Ru пообщалась с Алексеем Вольваком, управляющим партнером cети Студий маникюра Лены Лениной. И выяснила у него все секреты мужского управления женским бизнесом.

Лена Ленина: — Лешенька, в жизни мы с тобой на "ты", но для интервью перейду на официальный тон и повыкаю. У меня ощущение психоделического раздвоения личности, когда я интервьюирую вас. Как будто сама себя. Сделаю вид, что я не знаю всего того, о чем вы мне расскажете, и попытаюсь проинтервьюировать самого мудрого и красивого партнера по бизнесу. Итак, первое, что может интересовать всех руководителей из читателей, - это то, какие методы кнута и пряника вы практикуете с нашими маникюрными мастерами?

Алексей Вольвак: - Мотивация при помощи кнута и пряника, на мой взгляд, это устаревшая концепция. Людям гораздо правильнее сообщать мысль о том, что они полноценные самостоятельные личности, которые могут активно влиять на все рабочие процессы, в которых они участвуют.

У нас на студиях, как ты знаешь, адаптивная рабочая среда, в которой люди могут изменять большинство параметров для своего удобства. Соответственно,​ они осознают свою ответственность и причастность к конечному результату. Это очень отличается от общепринятого подхода, при котором люди чувствуют, что им что-то "не додали" и ждут, пока кто-то за них организует все правильно.

Для всех сотрудников нашей компании, в том числе для мастеров, у нас разработана лестница успеха с понятными и прозрачными критериями роста. Для того чтобы движение было максимально эффективным, мы проводим специальные тренинги по навыкам, которые нужны для движения вперед.

Буквально на прошлой неделе​ администратор, пришедший в компанию всего год назад, стала региональным директором. Я считаю это большим успехом нашей корпоративной культуры.

ЛЛ: — Как правильно выстраивать отношения с сотрудниками?

АВ: — На этот вопрос каждый руководитель ищет ответ на протяжении всей истории трудовых взаимоотношений. Лично я уже давно выбрал стратегию, при которой основой любых отношений является чувство собственной значимости, которое должен испытывать человек. Если это ощущение надежно встроено в картину мира и подпитывается не только на словах, но и на деле, то с человеком можно выстраивать партнерские отношения.

В такой конфигурации люди гораздо более эффективны и менее конфликтны. И это не зависит от уровня человека в иерархии, ведь люди устроены одинаково — никому не нравится, когда его потенциал преуменьшают за счет голого авторитета.

ЛЛ: — Чем лучше мотивировать сотрудников?

АВ: — Самая лучшая система мотивации — это когда человек знает, что он или она причастен к чему-то большому, и его причастность работает не только на пользу акционеров. Этот процесс должен приносить ощутимую пользу обеим сторонам. Здесь речь идет не только о материальной выгоде. Мы, как тебе известно, проводим тренинги развития наравне с профессиональными тренингами для всех сотрудников, чтобы вместе с нашим ростом, росли и люди, которые выбрали идти вместе с нами. Остальное — конкурсы, премирование, система званий и поощрений за достижения и лояльность к компании, бонусы и прочее — ​ это лишь внешняя оболочка.

Конечно, мы активно используем эти и многие другие инструменты, но должно быть нечто большее, чтобы люди поверили, что этот конкретный работодатель — это их выбор на год, два или больше. У нас есть мастера, которые с нами по много лет,​ и лично я очень горжусь этим. Гораздо больше, чем еще одной открытой студией.

ЛЛ: - Каким, по-вашему, должен быть баланс между материальными и нематериальными методами стимулирования?

АВ: — Материальная составляющая, безусловно, очень важна. Но материальные блага, которые получают люди, должны укладываться в какую-то суть, в какую-то картину мира. С другой стороны, если не будет материальных благ, то не совсем понятно, зачем мы тут собрались. Поэтому речь идет не о соотношении, а о том, что одно без другого работать не будет.

С точки зрения расходов я никогда не мерил это соотношение. Кроме того, на разных этапах жизни человека в компании оно может быть разным. Например, мастер, который работает давно и зарабатывает значительную сумму, будет больше мотивирован, если его труды и лояльность отметят и, например, присвоят ему ранг мастера-наставника со всеми вытекающими привилегиями, чем если ему просто дадут некую сумму денег.

Напротив, новички более чувствительны к материальным стимулам, так как еще не успели "загрузить" в себя всю матрицу ценностей компании, ну и,​ конечно,​ еще не успели выйти на свой желаемый уровень дохода.

ЛЛ: — Наш коллектив на 99 процентов женщины, как вы разруливаете женские конфликты?

АВ: — Нельзя сказать, что у нас нет чисто "женских" конфликтов, однако в большинстве случаев, именно то, что коллектив в целом находится на одной волне, позволяет нашим сотрудницам вполне мирно сосуществовать, и даже больше — относиться с гораздо большим пониманием к проблемам друг друга, ведь они знакомы с ними не понаслышке.

Наш штатный тренер личностного роста, он же психолог, очень тщательно следит за атмосферой в коллективе. По мере взросления коллектива,​ как единого организма, ​сложных ситуаций в нем становится все меньше.

ЛЛ: — Как отбирать ценные кадры на собеседовании?

АВ: — Главное уметь разглядеть в человеке его потенциал, если,​ конечно,​ ваша компания умеет и нацелена на то, чтобы раскрывать этот потенциал. Это довольно трудоемкий процесс. Для каждой профессии потенциал скрывается в разных плоскостях личности.

На втором месте — психотип человека — сможет ли он или она работать с коллективом, обрабатывать задачи, свойственные вакансии. Наконец, надо понять, что именно ищет для себя от работы конкретный человек.

Готовый развитый навык человека важен только в узкоспециализированных областях — важнее его готовность и желание развиваться и учиться. Мне с такими людьми гораздо легче,​ и эффективность работы с ними, в целом, выше. Но, повторюсь, не для всех областей этот подход оправдан.

ЛЛ: — Как боретесь с текучкой кадров?

АВ: — В 2015 году мы поставили рекорд как для себя самих, так и в целом по индустрии красоты — текучка у нас была, во-первых, ниже, чем за все годы работы, и, во-вторых, ниже, чем во всех известных мне схожих компаниях. Поэтому для нас сейчас главное — не бороться с текучкой, а управлять ей в интересах наших клиентов — избавляться от людей, которые не идут в ногу с нами и не способны или не хотят коммуницировать наши основные ценности — качество и ответственность.

Например, мы не повышали цены с момента основания сети, а напротив, сейчас понижаем их. Это не шаг отчаяния, а ответственный шаг, который мы предпринимаем, чтобы нашим клиентам в сложное время было немного легче. Мы переживем кризис и хотим, чтобы наших клиентов он коснулся как можно меньше.

И тут нужны мастера, которые будут коммуницировать ощущение стабильности и ответственности, а не девальвировать наши ценности, ведь такой шаг стоит нам немало.

ЛЛ: - Каких высот может добиться мастер, пришедший работать в студию, например, за год?

АВ: — Мастер может расти в рамках своей специальности, ​то есть стать топ-мастером, мастером самой высшей категории. Либо, если человек очевидно имеет потенциал управления, он может освоить и смежные специальности — стать управляющим студии или даже директором. У нас есть такие случаи, и это не редкость.

ЛЛ: — Какой сейчас конкурс человек/на место на собеседовании?

АВ: — Около 6-7 человек на место мастера и около 15 — на место управляющего студии. В последнее время по мере роста нашего имиджа как ответственного работодателя конкурс растет, и это хорошо сказывается на качестве людей, с которыми мы работаем.

ЛЛ: — Какие направления в обучении персонала наиболее актуальны для компании на данном этапе ее развития?

АВ: — Помимо обучения профессиональным навыкам, мы широко практикуем тренинги "софт скиллз" — это так называемые тренинги навыкам, напрямую не относящимся к профессии, но тем не менее очень важным для работы и в целом для жизни — стрессоустойчивость, умение позитивно настроиться, тайм-менеджмент и так далее. Также важной "фишкой" у нас являются тренинги личностного развития, где каждый может поставить себе цели и научиться к ним идти.

ЛЛ: — Как вы думаете, по какому признаку клиенты выбирают ту или иную сеть салонов маникюра или салон, что их привлекает, а что отталкивает?

АВ: — Это отдельная тема и очень немаленькая. Филип Котлер однажды сформулировал фундаментальный принцип, лежащий в основе взаимодействия с потребителем. Принцип четырех P — price, place, promotion, product. Цена, место, продвижение и продукт.

Нельзя сказать о том, что есть что-то главное и в нем заключается мотивация потребительского поведения. Его определяет совокупность вышеперечисленных факторов. Подробный разговор о каждом — это тема для отдельного интервью. В нашем случае мы, на мой взгляд, имеем очень качественный продукт во всех его аспектах​ - более 100 позиций​ в прайс-листе — такого нет в салонах красоты полного цикла, при этом мы делаем первостепенный упор на качество.

У нас работает целый штат технологов. Про цены мы уже говорили — мы способны удержать самые низкие цены на рынке профессионального маникюра за счет высокой проходимости и эффекта масштаба. Мы расположены в самых проходимых торговых центрах. Это и многое другое — причины выбора, который делают более 6000 потребителей каждый день по всей России в пользу нашей сети.

ЛЛ: — Как реагируют мастера, когда в студии приходят клиенты-звезды?

АВ: — Твои друзья-звезды, кстати, нередкие клиенты наших студий. Поэтому ничего экстраординарного не происходит, наши мастера одинаково любезно обслужат как обычного клиента, так и клиента-звезду.